Autor: Scott Gibson
Empresa: Dimension Data
Una historia de constante reinvención
Adrian Gore fundó Discovery en 1992 con el objetivo de contribuir a que las personas estuvieran más sanas y de proteger sus vidas.
Fue pionero al aplicar un nuevo enfoque a un viejo problema: cómo pagar por la asistencia sanitaria. Separando en primer lugar los ahorros de los seguros y vinculando a continuación los planes de salud con la gestión del estilo de vida, ha constituido una empresa internacional formada por 6 millones de clientes y 8.000 empleados, lo que supone más de 3.500 millones de dólares anuales.
La historia de Discovery
Adrian pensó que el sistema de «asistencia médica» existente en Sudáfrica, donde vivía, tenía poca visión de futuro y era ineficaz. Los planes de asistencia médica de aquel momento eran operados por empresas y funcionaban bajo la máxima «se usa o se pierde».
El interesado debía contratar una póliza de seguro que le daba derecho a disfrutar de una asistencia básica diaria limitada que podía reclamar anualmente. No es de sorprender que todo el mundo siempre reclamara el máximo al que tenía derecho. Esta situación generaba una presión de costes en los proveedores de asistencia sanitaria, lo que daba lugar a primas elevadas. Se trataba de un sistema inherentemente despilfarrador, por lo que Adrian pensó en una mejor alternativa.
Innovación
El enfoque de Adrian se centraba en separar los ahorros de los seguros. Para ello, creó un nuevo modelo, la cuenta de ahorros médicos, que estaba incluida en la póliza de seguro y en la cuenta bancaria a partes iguales, y que funcionaba bajo una máxima bastante más atractiva: «si no se utiliza, se mantiene».
La parte de la cuenta bancaria hacía las veces de una simple cuenta de ahorros que se utilizaba para pagar por el disfrute de la asistencia ordinaria diaria. Si no se necesitaba, el dinero permanecía en la cuenta. La otra parte del plan era una póliza de seguro convencional que se contrataba si se requerían servicios de atención sanitaria de mayor consideración.
Desde entonces, otras empresas financieras especializadas en servicios médicos han copiado el modelo, pero Discovery sigue siendo la más importante en su mercado doméstico en Sudáfrica. Pero Adrian volvió a innovar.
Innovación en serie
En 1997, inventó Vitality, una combinación de un plan de asistencia sanitaria y de un programa de estilo de vida que incentivaba un estilo de vida saludable con algunos beneficios, lo que permitía mejorar la salud de los miembros y reducir las reclamaciones.
El Health and Racquet Club (ahora conocido como Virgin Active) se puso en contacto con Discovery para saber si podía proporcionar cuentas de ahorros médicos a sus miembros. En un estilo verdaderamente innovador, Adrian dio forma a la idea en su cabeza.
«Tuvimos una gran idea: ¿por qué no vendemos una suscripción al gimnasio a nuestros miembros? A continuación, podríamos recompensarlos por practicar ejercicio con regularidad, lo que, a largo plazo, daría lugar a un mejor estado de salud y a un número inferior de reclamaciones».
Los miembros de Vitality obtienen puntos por hacer cosas saludables: realizar ejercicio, no fumar o someterse a pruebas de colesterol. A continuación, pueden canjear estos puntos por «recompensas», como devoluciones de efectivo en tiendas, vales de compra, vuelos gratuitos y descuentos en películas de TV.
Pueden ganar incluso un Apple Watch gratis que deben solicitar a Discovery. Este dispositivo realiza un seguimiento de la actividad del usuario y notifica los datos a Vitality a través de la aplicación. Vitality otorga recompensas a sus miembros por alcanzar sus objetivos de bienestar semanales. Una vez que hayan obtenido el número requerido de puntos de recompensa, podrán quedarse el reloj Apple Watch.
Se trata de un modelo de valor compartido beneficioso para todo el mundo. Al alentar a los miembros a llevar estilos de vida más saludables, Vitality se beneficia de un menor número de reclamaciones y de una reducción en la tasa de caída del número de miembros. Esto aumenta los beneficios del programa, pero, en lugar de mantenerlos, Vitality los distribuye entre los miembros en forma de recompensas y primas inferiores. Desde entonces, numerosas aseguradoras sanitarias y proveedores de atención médica han visto la ventaja de incentivar a los miembros a seguir estilos de vida más saludables. Pero Adrian no se detuvo ahí.
Y reinvención
Adrian siguió ampliando la idea de incentivar un comportamiento adecuado en otras áreas, empezando por el sector de los seguros de automóvil. Discovery Insure recompensa los buenos hábitos de conducción. Un dispositivo de seguimiento instalado en el vehículo supervisa la frenada, la aceleración, la entrada en curvas, la velocidad, la conducción nocturna y el uso del teléfono móvil.
Si conduce de manera adecuada y toma medidas para mejorar su conocimiento sobre la conducción, o se asegura de que se pueda conducir de forma segura en su coche, obtendrá puntos que podrá canjear por reembolsos del precio de la gasolina y de los billetes de tren. «En cualquier caso, este tipo de incentivación funciona incluso mejor con el comportamiento de conducción que con la salud», afirma Adrian. «Resulta que las personas que se preocupan por su salud se preocupan también por la conducción y otros riesgos. Estos aspectos suelen ser unidireccionales, y creo que eso es lo que otorga poder al modelo».
La cuestión más amplia
El análisis de macrodatos del sector de los seguros
El análisis de macrodatos está modificando el sector de los seguros. La capacidad de recopilar y analizar datos más exhaustivos procedentes de un conjunto de fuentes más amplio ofrece a las aseguradoras un entendimiento más detallado del riesgo del cliente. Al combinar los datos en la forma de solicitud tradicional con nuevos tipos de datos sobre la cohorte demográfica, la ubicación geográfica y el comportamiento real (en lugar de meramente afirmado) del solicitante, pueden personalizar las primas y la cobertura de la póliza para personas o grupos específicos.
Esto no solo reduce su riesgo, sino que les permite ofrecer primas más competitivas y, en algunos casos, cubrir líneas de negocio que previamente no resultaba económico asegurar. Los macrodatos también ayudan a reducir las. reclamaciones de seguros fraudulentas Al ir más allá de la información del historial de reclamaciones normal, las aseguradoras pueden ahora analizar datos no estructurados sobre la ubicación del teléfono móvil del reclamante y su actividad en las redes sociales para identificar reclamaciones potencialmente fraudulentas.
A más largo plazo, esta tecnología promete hacer realidad los productos individualizados en tiempo real. Imagine disponer del tipo de información sobre el comportamiento de un conductor que reúne Discovery Insure y combinarla con información recogida de un vehículo conectado sobre su ubicación, su estado de mantenimiento, las condiciones meteorológicas, la cantidad de tráfico circundante en la carretera, etc. Se podría calcular el riesgo minuto a minuto, lo que ofrecería a los conductores una cobertura individualizada en tiempo real.
Innovación impulsada por datos
La innovación siempre ha sido una parte importante de cualquier sector. Ahora, la innovación y la reinvención continuas se han convertido en un aspecto fundamental para que las empresas sigan siendo relevantes. El mundo actual está impulsado por la nueva información que aporta el análisis de los datos generados por el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Esta inteligencia arroja luz sobre nuevas conexiones y oportunidades empresariales que antes simplemente no eran visibles.
La innovación actual tiene lugar a un ritmo mucho más rápido y desdibuja los límites de las demarcaciones tradicionales de la industria convirtiendo a los proveedores de asistencia sanitaria en bancos, a las empresas de telecomunicaciones en empresas de TV y, como algunas personas afirman, a cada empresa en un negocio de tecnología de información.
No son las empresas emergentes las que opinan de esta forma, sino las propias empresas de larga tradición. Según afirma Jeff Immelt, director general de General Electric, «creemos que todas las empresas industriales de la era venidera también van a convertirse en empresas de análisis y software».
Nuestra opinión
Cómo redefinirse
En la era digital, no existe la estrategia digital, sino la estrategia empresarial.
Trabajamos muy duro para ayudar a los clientes a redefinir el negocio en el que se encuentran. En la sala de juntas, los clientes preguntan lo siguiente: «¿En qué negocio estamos realmente? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Cómo podemos tomar algunos de los datos que tenemos y utilizarlos con diversos fines, ya sea generar nuevos ingresos o reducir costes? ¿En qué sectores podríamos diversificarnos? ¿Podemos acceder a un área empresarial completamente nueva en la que no nos encontrábamos anteriormente?».
Ayudamos a nuestros clientes a responder a estas preguntas y, a continuación, abordamos las cuestiones prácticas: ¿qué actividades son clave y deberían permanecer en la empresa? ¿Qué actividades son secundarias y pueden realizarse a través de socios? ¿La comunidad de empresas emergentes tecnológicas puede facilitar algunos de sus requisitos de innovación? ¿Qué tecnología necesitarán para materializar su visión? ¿Qué capacidades y conjuntos de habilidades requerirán? Decidir lo que se debe hacer es una cosa, pero, como asesores profesionales que somos, Dimension Data es también una empresa que desarrolla la habilidad para llevar a cabo dicha decisión.
Un proceso continuo
La reinvención digital es un proceso continuo, pero suele requerir un proyecto de lanzamiento para que la empresa y el equipo de liderazgo adopten la idea de cambio constante. Uno de nuestros clientes me comentó recientemente algo muy interesante: «Todo lo digital precisa de un experimento». Una gran verdad.
Una reciente encuesta informal realizada a los clientes arrojó el siguiente resultado: el 40 % de las empresas considera la transformación empresarial un proceso de mejora continua. Creemos que este hallazgo infravalora la situación real. Nuestra más vasta experiencia con los clientes sugiere que todas las empresas consideran el aspecto digital una oportunidad significativa para la mejora del proceso empresarial. Por ejemplo, muchas están migrando su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) a la nube para manejar mejor volúmenes de datos masivos, y están automatizando procesos empresariales para una mayor eficiencia y precisión. Asimismo, están incluyendo un mayor número de procesos empresariales en su ecosistema para poder cumplir las expectativas de sus clientes.
La reinvención de la era digital no consiste en realizar pequeñas mejoras graduales en los procesos existentes, sino en atreverse a crear nuevos. El nuevo modelo consiste en derribar los silos y abrazar los ecosistemas.
¿Quién es el responsable?
En la encuesta, también se preguntó sobre el responsable del cambio: el 29 % de los encuestados afirmó que el equipo de liderazgo y la alta dirección; el 27 %, «toda la organización»; y el 24 %, los líderes de TI. Nosotros creemos que el cambio debe ser impulsado y dirigido por la alta dirección para, a continuación, traspasarse a otros responsables.
La mayoría de los líderes de las organizaciones establecidas pertenecen a generaciones de mayor edad que no reflejan la demografía de los nuevos o futuros clientes. También suelen estar fuertemente dedicados al modelo antiguo (que, en muchos casos, crearon y dirigieron). A las personas distintas a estas se les da mejor cuestionar el statu quo, experimentar, fracasar de forma rápida y avanzar con celeridad. No estoy sugiriendo la sustitución de la generación de más edad, sino recomendando que debería abrirse a las ideas de todas las áreas de la organización y crear nuevas ideas para socializarse.
Estrategia empresarial habilitada por la tecnología
También creemos que la transformación no debería estar liderada necesariamente por el departamento de TI, sino por las líneas de negocio como, por ejemplo, el responsable de marketing, el departamento de RR. HH., los directores digitales, etc. Consideramos que la tecnología es un mero habilitador de la transformación. El mundo digital no es una estrategia impulsada por la tecnología, sino una estrategia empresarial habilitada por esta.
La estrategia empresarial nunca debería ser impulsada por la tecnología, sino estar dirigida por el cliente en todo momento. Los beneficiados de la era digital no serán las personas que posean la tecnología, sino las que dispongan de la experiencia del cliente. Y por «cliente» nos referimos tanto a un cliente en su significado más amplio como a un empleado, un miembro de una comunidad, un paciente o un ciudadano cívico.
Creemos que Discovery es un estándar global para una reinvención en serie en la era digital, ya que ha creado nuevas carteras empresariales que, a continuación, ha desarrollado de forma más exhaustiva de manera individual. No obstante, desde el punto de vista lógico, solo se ha alejado gradualmente de su negocio principal
Siguientes pasos para Discovery
En octubre de 2017, Discovery recibió el visto bueno para establecer un banco minorista (sujeto a condiciones normativas específicas) , que, según afirmó, se basará en el mismo modelo conductual que Vitality e Insure.
Parece que hay dos cosas que funcionan para la empresa: el uso de los datos del IoT para ampliar el nuevo modelo empresarial de un sector a otro y la continua capacidad de innovar y reinventarse.
Estoy deseando presenciar el lanzamiento de Discovery Bank y veré con interés cómo este banco pasa por un proceso continuo de reinvención en los vestigios de la era digital y en la nueva y venidera época cuyo nombre aún se desconoce.